Blog

Jan 05, 2024

El CEO de Boeing, Calhoun, promete compromiso con la innovación mientras el 747 vuela hacia el atardecer

He dicho lo que haría en múltiples ocasiones, en más de un foro. Él

He dicho lo que haría en múltiples ocasiones, en más de un foro. Comienza por echar un vistazo a la naturaleza de los estatutos corporativos y cómo llegaron a ser lo que son actualmente en los EE. UU. Es útil tener en cuenta que no existe una base real en la Constitución de los EE. UU. entidades humanas. En 1886, el presidente del Tribunal Supremo, Morrison Waite, y su amigo Bancroft Davis intentaron implementar un remedio muy turbio a la situación al escribir una nota principal en un caso fiscal que involucraba al condado de Santa Clara, CA, y al Ferrocarril del Pacífico Sur. Los argumentos y opiniones del caso no contienen nada de lo que Waite y Davis pusieron en la nota principal. Pero hicieron una apuesta a que los empleados perezosos que trabajaban para futuros jueces no se molestarían en leer las opiniones y confiarían en las notas principales para la investigación de su caso, y funcionó. En esencia, se apropiaron de la enmienda 14, que tenía que ver con garantizar la plena personalidad y la igualdad de protección para todos los hombres (no las mujeres), independientemente de su raza, etc. y los derechos de las corporaciones, y no de las personas. Esto crea un serio dilema cuando tienes una situación como la de Boeing.

Los accionistas de Boeing tienen una participación de propiedad cero en la empresa, utilizando las finanzas que no son GAAP, desde 2018. Si tuviéramos que volver atrás y reafirmar los GAAP a partir de aproximadamente 2010, los accionistas probablemente se habrían eliminado en algún momento alrededor de 2013, o tal vez un poco antes. Entonces, con eso en mente, esto es lo que creo que debe suceder: GM 2009. Detenga esta tontería de vender la riqueza de la compañía para generar efectivo para mantener la cosa en ventilación.

Primero, la junta, los accionistas y todos los miembros de EXCO deben tener la oportunidad de buscar otras oportunidades. Luego, el Congreso debe decidir si quiere o no que el país tenga una compañía de aviones comerciales en este país. Tiene que haber un debate y una votación. Poner todo sobre la mesa y dejar que el público a través de sus representantes decida. Si la respuesta es no, abandone la espiral de muerte lenta, ciérrela y vea si los inversores en Relativity, SpaceX o alguien más quiere comprar alguna de las piezas. Si la respuesta es sí, entonces esa es otra historia.

Necesitamos comenzar a diseñar nuevos productos nuevamente, y hacerlo de manera continua. El simple hecho es que actualmente, no hay una sola persona en la nómina de Boeing que haya trabajado alguna vez en una posición de liderazgo técnico o gerencial en un programa de Boeing que haya tenido éxito. Piense en eso por un momento.

El éxito tiene una definición muy simple de tres partes. El programa terminó dentro de un par de meses de la fecha del cronograma original comprometido. El primer día, el nuevo vehículo aéreo cumplió con los requisitos de la misión de los clientes iniciales. E inmediatamente comenzó a ganar dinero para la empresa. Esa es una prueba muy simple y, de nuevo, no hay una sola persona en la nómina que tenga experiencia de liderazgo de ningún tipo para hacer que eso suceda.

A continuación, siga el enfoque básico de guía, siga o apártese. Y en mi mundo, la única de esas opciones que conduce a un resultado sostenible es liderar. Por lo tanto, todos los que se queden o los que sean contratados deben volver a comprometerse con la advertencia de Bill Boeing allá por 1929: "Estamos embarcados como pioneros en una nueva ciencia e industria en la que nuestros problemas son tan nuevos y tan inusuales que a nadie le corresponde descartar ninguno". una idea novedosa con la afirmación de que '¡no se puede hacer!'". Luego fue más allá: "Mantenernos eternamente en investigación y experimentación, adaptar nuestros laboratorios a la producción tan pronto como sea posible, no permitir ninguna nueva mejora en volar y volar. el equipo nos pasa de largo".

En eso se encuentra una necesidad estructural de la empresa para que tenga éxito. La ingeniería de diseño y la ingeniería de fabricación deben trabajar muy de cerca. Deben estar ubicados en sitios grandes. En este punto, me reduciría y comenzaría a construir nuevamente desde el sitio de Everett, para el lado de los aviones comerciales de la compañía. Por el lado de la defensa, dado que no vamos a ser el principal productor de los tipos de productos en los que Lockheed está tan dramáticamente por delante de nosotros, me olvidaría de eso y me centraría en las cosas que aprovechan las plataformas comerciales. Eso comenzaría por consolidar los programas MMA y tanker, y despedir a la próxima persona que diga una sola palabra defendiendo el fallido RVS. Si quieren mantener un solo banco de pruebas con esa basura instalada y seguir azotándolo, está bien, pero comiencen a convertir la flota a una configuración que funcione. Calhoun parlotea una y otra vez sobre la importancia de la voz del cliente, pero cuando se trata de tripulaciones que intentan repostar aviones en vuelo, los ha estado ignorando durante un par de décadas. La mentira sobre el camión cisterna tiene que parar. Entregar un producto que funcione, maldita sea.

En cuanto a la MMA, está bien. No puedo hablar de eso, ya que está seriamente clasificado. Sé más sobre eso de lo que se supone que ya desde mis días cuando estaba en el programa P-3 Update IV y tenía una autorización secreta. El producto está bien, y no debe ser debatido.

Eso sería un buen comienzo.